一、中心在施工企业中的优势
即使集团公司有一整套规章制度，在经过层层转报、执行之后，难免会出现工作流程的不一致，现存的制度也只是一个摆设而已。尽管每个企业都会对所属单位进行财务检查，但无论是各类审计还是各类财务检查，都是出现在经济业务之后，后期若要追溯整改会有很大的困难。再者，问题的整改依赖于大量人力资源的投入，不但会加重企业的负担，还影响企业标准化管理。
施工企业成立财务共享服务中心，打通树在集团内各成员单位之间的隔墙，集中处理集团内部一些重复性的经济业务，加以整合。各成员之间像业务伙伴，为集团内的各个成员单位提供流程化、标准化的共享服务，实现法人管项目。由于财务管理结构发生变化，各财会部门的智能和人员管理也会相应低改变。
（一）实质上从流程再造视角，企业应逐步实现共享服务。而财务共享服务中心对整个企业集团，包括各个分公司、各工程项目部的财务职能和财务组织结构有着性的影响。这是因为基础的会计核算工作集中至共享中心完成，各财会部门的财务职能就仅仅限于财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、制定与解读、预算控制等等，如此一来，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现场的成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中，大大节约人财资源，提升工作效率。
（二）在“同一平台、同一制度、同一标准”的指引下，企业所属各单位借助共享中心建立统一的会计科目体系，制定出统一的作业的规章或指导书，就各审批流程、审批权限、审核标准统一化，为会计办理业务奠定基础，通过财务共享中心宣传和执务标准。
二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题
由于财务共享中心的成立，将会严重影响财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金等各个方面，必将遇到一系列的阻力。此外，财务共享中心兴起于西方国家，由于国内外制度、文化等方面存在着很大差异，我们的财会人员在实际应用共享服务时，必须根据自己企业特色，依据自己的理解，适当改进一些不适用的地方，才能真正为我们所用。再者，由于施工企业的行业特性，共享中心在建设中也存在多方面的重难点。
（一）系统和业务流程的统一问题
共享模式要求审批流程客观公正，内控制度严密。但施工企业行业的特殊性需要各个子公司根据自身的管控要求提出符合自身的个性需求，这与共享模式是相悖的。
在系统整合方面，共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化与其他业务系统的集成关系着共享中心的运作效率和运营效果。现存的各自分离的相关业务系统在集成时的连接口存在很多困难，这也是阻碍共享中心发展主要原因，如果整合不成功，可能会增加业务部门工作量。
（二）人员管理问题
共享中心建立后，对财会人员的管理能力的要求有所提高，不但能够完成基本会计处理，还要求工作人员在要求提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警时，能有专业的从业能力。在共享中心的服务下，施工现场的财务工作人员将就能从会计核算中抽身，专注于项目管理。
但是，共享中心的办公地点固定，大量工作人员集中，长期以往会形成懒散作风，服务意识也大打折扣，这就有违共享服务中心的服务宗旨。同时，施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失会计核算能力。
三、重点问题的解决研究
成立财务共享中心将会是财务管理组织结构的而一次重大变革，但“财务数据业务化”并不是财务部门能够完成的。共享中心工作得以开展必须有领导层对共享中心建设的支持，从而逐步推进并最终实现业务标准、流程标准、人员管理标准等的统一。
（一）制定业务标准
为提高工作质量，企业内首先要统一管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准以及各级审批流程。最大程度地减少个性化和一些主观因素。其次，为保持沟通顺畅，方便共享中心与集团财务部、子公司 财务部、各核算单位及时发现并处理日常业务，必须建立通畅的沟通反馈机制。并在平日的工作中不断汇总、整理问题，形成规范。
（二）固化以及优化操作流程
再造流程一定会涉及到利益问题。所以，在正式实施之前应有一个缜密的计划，才能实施。但是流程再造或固化不是
说明企业再造的结束。在如今互联网的时代下，企业也面临着许许多多的问题，这就要求再造计划方案应不断进行和创新，不断地在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。
（三）建立质量管理体系和绩效评价制度
共享中心的建立带来了各种便利，但是工作人员却不能因此懈怠。企业应通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或PC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而IT维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些?魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔?这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与IT维护部门进行学科的交叉学习，让IT维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在IT的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
【关键词】物流企业 财务共享中心 财务管理问题 解决措施
一、引言
世界经济全球化的发展，对科学管理企业提出了更高的要求，企业也更依赖于现代化的先进信息技术的运用。对现代管理软件的运用，能促进发展生产力，扩大企业生产、经营规模，但是它对资源整合能力相应也有了更高的要求。在传统财务模式下，财务处理效率较低、资源分散、利用效率不高、集团控制力度相对较弱等等问题的存在，时刻提醒现代公司管理者财务共享的重要性。对物流这种需要强大的资源整合、财务分析系统的企业尤其如此，而财务共享中心的建设和完善也显得格外重要。然而，财务共享中心也并非十全十美，它的建设和管理仍存在不少问题。
二、概述
（一）物流企业的财务共享中心的内涵
财务共享服务是将企业的核心财务职能与其他管理分开，把企业的所有财务情况整合到财务共享服务中心，并把原有的运营单位撤销，由财务共享服务中心全权负责以提供专业的职能服务[1]。财务共享中心是近年来比较流行的会计和报告业务管理方式，能够将不同国家、不同地点的实体会计业务汇总到一个平台进行数据的处理、项目的记账和报告，让企业的财务管理不仅仅在会计核算，资金管理、监督财务工作的完成，扩展到了统一的财务预算、重要财务决策和资金池的管理控制职能。
（二）建立财务共享中心的好处
很多公司的财务部门都会存在重复建设、效率低下、信息化程度低等问题，这些公司在信息的及时性和准确性处理方面也存在软肋。对物流公司来说，其分公司分布在运营区域的各个网点，财务统计复杂，引进财务共享中心对整个公司财务的运作意义重大。财务共享中心是目前很先进的财务管理方式，能够提高财务管理的集中化和标准化。实现财务管理的信息化，优化财务操作流程、完善财务管理架构。
此外，财务共享中心能够将财务管控和财务核算的工作归于总部统一管理，让总部掌握各个分公司的平台运作情况，收入与各项支出，提高效率，控制财务风险[2]。完善财务共享中心，使会计记录的规范、结构的统一、人员的有效配置、系统的完整等都得到有效提高，进而形成规模效益，降低企业运行成本，提高财务管理水平，增强企业的核心竞争力。
三、财务共享中心建设的存在问题
没有任何一套财务管理模式是完美无缺的。从财务管理角度看，实施财务共享服务中心也有一定难度，会带来财务管理问题。主要体现在：
第一，各分部关联紧密，数据管理难度大。电子商务商家呈倍数级增长，其迅猛发展，让物流成为服务行业的新兴产业。一家物流公司的发展空间与其覆盖服务区域的范围息息相关。覆盖的区域范围越广，公司提供的物流服务效率也会越高。然而，覆盖区域广也会带来管理成本提高、职员素质良莠不齐、管理难度增加的问题。作为企业管理和核心―财务管理方面，所受挑战也就更大。信息的流动、覆盖范围的扩大，各个物流节点需要无缝连接、相互合作协同完成货物的传递，平台间有业务的交叉和对接，每个物流中心和服务平台不可能单独核算一天的流水账。在现有的财务核算系统下，其核算效率和财务管理水平满足不了物流公司建立完善的财务共享中心这一需求。
第二，财务管理不能对业务发展进行正确引导和促进作用。各个分公司、网点因地制宜，业务方面也不可能完全重叠。分公司当地的财务人员进行财务管理，各行其政，对当地的业务情况比较了解，能让财务有效发挥其财务监管和促进业务发展的职能。财务共享中心的成立，有可能会造成这种职能的弱化。财务共享中心要求会计人员按照操作流程，高效率、重复、批量地处理特定部分的会计业务，无需对业务实质进行了解。这便有可能造成财务管控缺乏有效性的情况，分公司业务领域的财务风险增强。
第三，财务人员设置问题。人均财务单据处理量、处理速度等是物流公司运营的关键，因为对物流企业来说，每天的业务运营需要财务单据作为凭证，及时且正确高效地处理单据对一家物流公司来说意义重大。由于业务发展水平不同，各个分公司财务人员的专业水平参差不齐，导致发展不均衡。另外，总部可能与分公司既存在工作职能重叠的部分，又存在职能权限不等的情况。在财务人员的效率低下的情况下，财务人员之间可能无法共享一些关键的财务信息。
四、解决办法
（一）财务核算与管理分开
建设财务共享中心，首先要权责明确。明晰组织层级之间的管控关系、考核关系、业务关系、汇报关系等。物流企业可以通过明确部门设置和各部门职责合理安排财务共享中心的工作。以S物流公司的财务共享中心为例，旗下设置服务管理部、会计核算部、档案管理部，其中会计核算部又细分为应收科、应付科、总账报表科、报销科和资产科。各个部门有各项专项职能，把核算和管理分离，以达到财务共享中心有序科学管理公司财务的要求[3]。
（二）优化区域财务整体流程
要实行财务共享服务，必须要遵循财务数据的业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务业务分析分离，通过财务流程再造，实现财务共享服务中心的业务和数据整合这六个原则[4]。而在区域财务处理的整体流程中，贯彻这些原则，能够有效优化各个分点的财务处理能力，避免各分支C构财务与业务部门脱离，使财务核算成员无法掌握各个分支财务状况的情况减少。
另外，在财务共享中心初期由于各分支的财务职能部门仍然继续运作，人力资源成本和沟通成本势必也会增加，加上财务共享中心一般会设在公司总部，由于这些公司总部通常分布在一线城市，居高不下的人力资源成本、与区域财务人员沟通等问题不得不引起重视。要推进层级间顺畅的沟通、完成信息的有效传递，不断提升财务的信息化、减少人员冗杂，就必须要优化区域财务共享流程。
细化岗位分工、进行专业化管理是优化区域财务整体流程的基础。它能帮助提高财务运作的操作效率和管理水平。尽管财务共享中心大多的业务操作遵循程序化和机械化，细化分工，明确每个人的工作职责，落实人员配备问题还是非常重要的。
（三）加强各个区域的规范化管理
物流公司由于人员多、规模大、分布网点多等特点，财务管理难度较大。况且，每个区域的发展程度不同，业务处理能力也参差不齐。在这一方面，物流公司可以通过制定统一完备的工作要求，并进行实时监督考核加强规范化管理。同时，在人员培训方面加强财务人员专业技能的培训，不断缩小区域间员工的财务水平的差距，使财务核算管理工作有章可循，规避异地员工对当地财务无所适从的状况。
五、总结
近几年电商行业的发展促进了物流行业的繁荣和壮大，也给物流公司实现科学管理、转变企业管理模式提出了更大的要求。财务共享中心对企业降低管理成本、提高财务服务职能的运作效率和质量有着重要的作用，得到了很多企业的青睐。但是，在采用过程中出现的问题也不容小觑。物流公司不能因噎废食，因为存在问题就采取消极态度，而是应该积极解决财务共享运营过程中出现的问题，为企业的长期发展打下坚实的基础。
参考文献
[1]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.
[2]杨晨虹.S快递集团财务共享服务模式框架的构建研究[D].长安大学，2015.
[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.
财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。
1.1战略方面
基于企业的业务战略，结合最佳实践和行业特点，规划财务组织未来的整体定位和角色。通过财务共享中心的成立，实现从核算型财务向决策型财务的转变，逐步发挥财务作为战略性业务伙伴、高效业务处理者、公司风险管理者的作用。随着共享服务中心的成立，企业的财务职能分成了3部分：集团总部财务规划和管控职能、共享中心财务交易处理职能、当地财务支持和分析职能。首先，在横向上需要清晰地界定财务共享中心与其他财务职能的关系。总部财务行使财务管理高级职能，为当地财务部门和共享中心提供财务指导及风险控制。财务共享中心通过集中化、标准化财务交易处理，为总部财务、当地财务提供各种财务核算服务和常规报表分析。当地财务部门作为业务的伙伴和共享的延伸，为总部财务和共享中心分别提供重要的决策支持信息和专项财务分析数据。其次，在纵向上也要清晰划分财务共享中心与当地财务的职责。根据实施财务共享中心的成功经验来看，并不是所有的业务都可以集中到财务共享中心来操作，只有流程中重复性高且操作标准的交易处理和核算业务可以集中上收到共享中心，充分发挥共享的规模化优势和协同效应。。
1.2流程方面
在进行共享流程的优化时，必须遵循完整性、先优化后共享、提升管控兼顾降低成本、可操作性4个设计目标和原则，建立分类清晰、条线合理和授权有度的财务业务一体化流程。首先，以RACI模型为指导，确定各流程的横向审批条线，以及相应条线的职责。流程的审批条线主要指汇报线、专业线、内控线。汇报线通常是靠近业务发生端的部门负责人，对于业务发生的真实性与合理性进行基本判断，拥有流程决定权。专业线通常是归口管理部门负责人，以及公司分管副总，对于业务有专业的判断以及统筹的安排，也赋予流程决定权，各专业线审批人员参与流程的程度根据重要性原则授权。内控线通常指财务部门负责人，根据公司总体运行情况对重要事项执行最后的财务控制，初期只赋予审核权不决定流程结果。各内控线审核人员参与流程的程度根据重要性原则授权，且授权级别相对专业线授权审批级别有一定的依存度。其次，在横向审批线条搭建基础上，实现流程纵向审批授权的设置。根据不同流程的属性、发生频次和金额占比，确定各层级的金额授权标准。对于金额小、频次高的申请，尽量简化审批流程；对于金额大、性质特殊的申请，通过增加审批层级加强对流程的风险控制。这样，既兼顾了流程的审批效率，同时也提高了流程的审批管控力度。通过端到端的流程梳理，实现横向和纵向流程一体化贯通，并通过共享实现关键环节的高效标准化处理和集中管控。
1.3人员及组织
在设置财务共享中心人员和组织时，需要考虑组织结构、工作职责、能力和技能、人员构成比例、组织规模、薪酬及福利、绩效评估6个方面的内容。下面，重点从组织结构、人员构成、组织规模3个方面进行分析和介绍。首先，是财务共享中心组织架构的设置，常见的方案有3种。一种是基于职能的结构设置。这种设置方法的优点是专业化强，最大程度发挥共享服务中心内外部的协同效应和规模效应。。一种是基于客户/服务的结构设置。这种设置方法的优点是更加贴近客户，强调服务意识、提供地域化/特定客户群的流程。但是，也存在协同性差、规模效应和标准化程度低的缺点。一种是组合式结构设置。结合财务共享中心内部各小组的业务特点，综合考虑职能和客户服务因素的分组方式。这种方法的优点是综合了职能式组织架构和面向客户组织架构的优点，在贴近客户的同时也加强了协同性，发挥了财务共享中心的规模优势。在实际操作中，更推荐第三种组织架构设置方案。其次，是财务共享中心人员构成和比例的设置建议。在财务共享中心建立初期，可以通过征调试点单位人员和抽取项目组人员到共享中心进行工作。。随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例，最终实现财务共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。第三，是财务共享中心未来组织规模估算。财务共享中心FTE（全职人员）估算方面总体上可以分为两类：一类是交易量大且工作性质重复的纯事务处理工作，可以通过交易量和生产率两个指标进行全职人员的估算。另一类是交易量有限且工作性质重复性低的工作，对于这类工作在进行全职人员需求估算时，经验重于计算，很难用公式合理地进行计算，通常需要综合考虑职责分工、工作量平衡等因素。
1.4系统和技术
成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。
1.5设备及选址
财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括的支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。
2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。
2.1应对企业变革管理不够深入的风险
财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。
2.2应对企业人员转型和人员流失的风险
实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。
2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险
标准化的业务流程，以及各种管理数据的统一，是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。虽然在共享建立之初企业已开始着手建立标准的操作流程，但是，由于各地业务发展的不均衡和操作习惯不同，标准操作流程可能在分（子）公司的执行情况并不理想。另外，在流程优化和改进时，由于缺乏业务人员的参与，流程改进方案不能满足业务的需要，导致流程方案不能有效地推进和执行，出现了流程管理制度执行不力的问题。因此，在实施中要坚持最大限度整合原则，尽可能把能够标准化统一、专业化操作的财务环节都予以整合；在进行实施和流程迁移时要循序渐进，先易后难，渐次实施；争取获得各分支机构、人员的支持；；充分考虑可能发生的情况，制定应急预案。
2.4应对信息系统整合不到位的风险
［关键词］“互联网+”;管理会计;发展变革
2015年，马化腾在提案中首次提出“互联网+”的概念，指出应当利用互联网平台和信息技术，并结合传统行业，实现新的发展生态。随着2015年《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》的出台，“互联网+各类传统行业”引发新的讨论热潮。在此背景下，如何推进管理会计的新发展，促进企业精细化管理成为业内人士讨论的焦点。作为价值管理的重要工具，管理会计联通基础财务工作与企业价值创造，在当今社会企业实践中发挥着越来越重要的作用。“互联网+”时代的来临也标志着我国管理会计迎来一个快速发展和变革的黄金阶段。本文首先分析“互联网+”时代下，从技术层面到体系层面管理会计的发展，紧接着立足于整个企业内部管理，探讨管理会计对企业产业链管理到价值链管理变革起到的巨大贡献。在此基础上，本文最终总结实现“互联网+管理会计”还存在的问题和壁垒，并提出建设管理会计体系的几点建议。
一、“互联网+”助力管理会计技术突破
“互联网+”带来最基本的改变就是原有工具的创新，大数据和云计算作为“互联网+”时代下管理会计最为典型的技术突破，既是管理会计最明显也最浅层次的改变。管理会计作为需要充分利用数据信息给出财务管理方案并辅助企业做出重大决策的重要内部财务方法，不仅要求从业人员具备财务会计的基础素养，更要具备较强的企业信息收集、分析、处理能力。然而，由于以往数据收集和交互速度的，一方面企业获取的多为内部数据，对于行业数据、地域数据等的收集整理还依靠专业机构调查，数据获取成本较高;另一方面，管理会计为企业提出决策建议所参考的多为历史数据，从业人员还需要依靠自身丰富经验和较高的管理水平才能通过历史数据预测未来企业发展，并给出正确的决策建议。大数据时代的来临完全改变这种窘境。在数据爆炸式增长下，以往对于数据的简单处理已经不足以满足当前各领域的需求，随着“互联网+”的逐渐发展并渗透至各产业的方方面面，对数据进行专业化处理才能使其焕发新的价值。大数据的出现保障管理会计原始数据的丰富程度，从而最大限度地发挥管理会计的应有价值。例如，在企业采购过程中，大数据的应用使管理会计能够为公司采购决策提供更为科学便捷的数据支持。在整个采购过程中，如何选取采购价格优惠的供应商，如何降低运费都能够通过实时数据一目了然，更能够将整个供求价值链连接起来，通过市场数据的分析，为企业营销决策做出重要支撑。云计算等新型数据处理手段的逐渐普及应用也为管理会计数据处理效率的提升做出卓越贡献。一方面它能够提高传统数据处理能力;另一方面，通过构建云平台，能够实现即时信息管理系统的搭建和技术共享［1］。云计算通过保障原始数据挖掘处理过程的时效性提高管理会计的数据处理效率。在互联网时代下，企业甚至整个行业都处于瞬息万变的状态下，谁获得有效信息的速度更快，就更有机会把握市场，创造更大的商业价值。而云计算将管理会计处理信息形成有效财务决策报告的周期大大缩短，使企业能够对市场最初快速反应，因此也是对管理会计效率、决策建议有效性以及应用范围的有效提升和扩展。此外，云平台的构建，例如目前大力推广的企业财务共享中心平台，极大推动企业内、行业内的信息交互过程。在企业财务共享中心，可以由系统后台进行数据的分类、匹配，而系统内电子等的出现更是大大节约财会工作人员登记、核对、记账的时间，而财务人员在数据分析的过程中也可以在云平台上快速提取有用信息，既提高工作效率，也降低人工成本和时间成本。总体而言，大数据和云计算的推广应用大大提高管理会计的信息化、电子化程度，一方面带来工作流程的精简化以及企业管理成本的降低;另一方面，通过实时信息报告的整理挖掘，迅速提升管理会计出具建议的效率和有效性，推动企业资金流的精细化管理。
二、“互联网+”促进管理会计体系创新
。企业在互联网浪潮的冲击下，整个供求链条上的各部分不再像以往那样是割裂开的。传统企业由于信息的局限性，“供应商—中间商—消费者”之间有着信息的天然屏障，然而，随着互联网时代的到来，信息共享带来整个供销过程的透明化。消费者不再是处于弱势地位，他们对于高效、便捷、低价的要求完全可以通过“互联网+传统供应商”的形式得以充分选择。因此，企业整个管理体系也必须跟上时代的变革，形成更为高效的管理会计方法。而“互联网+”所引发的整个管理会计体系的升级换代或将更深入、更持久地影响今后中国管理会计的发展与变革。一方面，新的管理会计体系融合了互联网思维，组织架构也趋于简单、灵活。张秀珍和王建伟指出，“互联网+”的本质在于管理上的“去中心化”，可以说，互联网思维的“用户体验至上”理念在新的管理会计体系构建过程中得以充分体现［2］。传统的公司管理组织结构呈现金字塔形，而为了快速响应互联网时代下用户需求的急剧变动，当前企业管理组织结构已逐渐向倒金字塔转变，并通过机动性较强的小单位来满足客户的自主决策。。另一方面，新的管理会计体系力求实现全方位布局，形成完善的、安全的财务信息网络。由于以往我国管理会计一直处于较低水平，因此，在“互联网+”的巨大机遇来临时，无论是工作人员还是学术界讨论，都倾向于通过指导、帮助，通过顶层布局来尽快推进我国管理会计信息化建设［3］。2014年，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以及2015年《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》的相继出台表明:今后管理会计将不再局限于企业内部的孤军奋战，而是要在推动下逐步形成一个全国乃至全世界范围的管理会计信息网络。通过充分利用财务共享服务平台来实现企业之间、企业与企业之间、企业与行业之间甚至整个产业价值链之间的信息联动，促进管理会计工作的信息化进展，避免出现“信息孤岛”。当然，由于互联息安全性问题将极大影响整个新型管理会计体系的建立与应用效果，因此李卓(2015)指出，新型管理会计体系的构建过程中，还必须注重“五性”———完整性、保密性、可控性、可用性和不可否认性［4］，在安全性得以保障的前提下，推进管理会计新体系的构建工作。
三、“互联网+”推进管理会计全价值链管理
企业管理是由多项管理职能共同组成的不可分割的整体，因此，在考察互联网对管理会计发展产生的巨大影响时，也应放眼全局，从企业整个管理模式改变的角度评价其变革。在传统产业链管理向价值链管理转变的浪潮中，“互联网+管理会计”对于企业实现全价值链管理有着极为重要的推动作用。管理会计作为企业精细化管理的重要工具，起到连接企业基础财务工作、企业决策和商业价值的作用，其最终目的在于实现企业价值最大化。“互联网+管理会计”将推动整个企业形成全价值链的管理模式，通过充分利用大数据、云计算等各类先进互联网技术，把企业内部价值创造活动扩展至用户和供应商上，使企业的资金链管理渗入整个产业链中，从而在财务管理乃至整个企业管理过程中形成企业全价值链的全新管理模式［5］。具体而言，一方面，在“互联网+”的影响下，管理会计将通过产业扁平化和去中心化的改变，实现资金链精细管理。。另一方面，管理会计的职能转为维系企业价值链的正常运转。企业可以通过大数据考察供应商的信誉，形成稳定可靠的伙伴关系，当供应商出现资金问题时，甚至可以考虑为其提供资金融通服务，通过商业信誉贷款保证供应商正常运行以及企业整个资金链的正常流动。此外，通过用户数据的精准分析，也可推出信用购等增值服务，将企业的实际产品链同资金链分离开来，争取通过优质服务抢占市场份额。在此方面，电商有较为成功的经验借鉴，如京东白条、阿里信用住等服务，只要企业能够充分挖掘用户信息，就能够对其中的风险进行合理控制，并争取企业发展的利益最大化。总体而言，“互联网+管理会计”的全价值链管理模式有助于企业合理分配并控制资金流向，同时价值链上供应商、用户等环节的资金交互又可以充分发挥资金价值，实现收益最大化，形成整个价值链的良性互动。
四、“互联网+”下管理会计发展的问题及对策
。中国会计学会第十四届会计信息化学术年会总结指出，由于管理会计和基本财务会计界限模糊以及管理会计信息系统的不健全，目前对于专业化的管理会计发展问题及对策讨论尚且比较欠缺［6］，因此，当前亟须对管理会计的实践过程加以总结，为今后“互联网+管理会计”体系的应用提出建议与发展对策。首先，由于中国企业会计电算化程度不高，实践推广“互联网+管理会计”的可行性大打折扣。由于当前中国企业发展状况良莠不齐，还存在相当一部分企业财务管理业务疏漏，甚至存在合规问题，更遑论财务管理工作的高效化和信息化。人工录入、核对财务数据导致整个财务管理过程效率低下，且增加额外的人工成本，信息准确性也难以确保，因此基本财务数据的真实有效性也大打折扣，在此基础上做出的管理会计分析和决策建议往往实践效果欠佳。2014年《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》出台后，财政部会计司制度二处针对这一问题，明确指出要鼓励企业及会计中介服务机构应用先进的国外管理会计软件，实现信息化管理，另外，对于大型企业，要鼓励其建立财务信息共享平台。企业电算化程度的提高是一个较为漫长的过程，只有当经济发展程度和企业建设水平达到一定高度，才能实现全社会管理会计的信息化，并充分发挥管理会计应有的作用。其次，由于管理会计在我国产生发展时间较短，与基础的财务会计之间界限模糊，因此，专业的管理会计人才欠缺，现有管理会计人员专业素质不高且欠缺互联网创新思维。当前，财会人才的培养模式还停留在基础财会核算的层面上，管理会计培养没有跳出这种传统培养模式，对于如何整合财务信息，提供企业决策支撑方面欠缺理论体系，因此缺乏专业的管理会计人才;此外，我国会计电算化尚未完全普及，相当一部分从业人员对于电算技术的掌握程度还处于较低水平，至于互联网思维的理解运用则更加匮乏。今后“互联网+管理会计”的发展有赖于高校及会计专业机构人才培养模式的变革，财会专业分类的细化有助于为今后管理会计人员的专业结构和思维层次打下更加坚固的基础。同时，电算化技术的推广有助于新型具有互联网思维和基础电算技术的管理会计人才培养，而已有会计人员则有赖于公司提供更为完善的技术培训。当然，管理会计今后的发展之路还需要科学理论加以支撑才能少走弯路，尽管目前学术界对于“互联网+管理会计”的科学体系进行深入研究，形成一整套较为完善先进的理论基础，但由于我国国情的复杂性，互联网+企业的发展呈现先进与落后并存的局面，因此，现有理论的实践应用性还较差，没有真正反映企业的需求、社会经济发展的特点。只有加强理论研究与管理会计实践的融合，促进产研一体化，才能从理论层面更好地支持当前我国管理会计的发展与变革。“互联网+”时代的来临是中国企业管理模式变革、产业升级改造的重大机遇，在这样的背景下，管理会计将迎来发展的黄金时期。只有抓住这样的契机，迎接互联网时代的挑战，才能进一步推动企业管理会计体系建设，更好地服务于当代中国的经济发展与转型升级。
［参考文献］
［1］侯玉荣．“互联网+”时代的管理会计［J］．时代金融，2015(8)．
［2］张秀珍，王建伟．“互联网+”时代管理会计发展趋势和变化的探究［J］．中国管理信息化，2015(20)．
［3］王兴山．企业互联网时代的管理会计［J］．财务与会计，2015(4)．
［4］李卓．把握“互联网+”时代脉搏共启管理会计信息化建设新篇章———“管理会计之中国实践走进信息化行业”研讨会召开［J］．财务与会计，2015(15)．
关键词：财务信息化 医院 监管模式 探究
我国近几年经济发展迅速，市场化程度逐步提高，市场的竞争也愈演愈烈，每个行业的财务管理模式也是各不相同。医院，作为特殊行业，在财务管理方面也是各尽不同，但如何避免管理现状中的不足，建立完善的监管模式，却是一直在探索追求的问题。
一、医院财务监管中存在的不足
（一）财务管理理念、方式落后
当前医院的基础财务管理水平各不相同，而且每个管理层对财务数据也是各有要求和差异，财务没有发挥期望的管理和监管效果，这种现象在其它行业里也有发生，认为财务没有很好地监管和控制各项业务的进行，只是停留在形式上或为了完成一些必要但没意义的程序。财务信息化缩短了财务人员的工作时间，但很多医院仍然采用传统的记账、算账方法，仍然用原来的财务核算方法进行财务管理和监管，这些落后的管理理念和方式不能很好地适应医院各项业务迅速增长的需求，会导致医院逐渐失去发展机会。
（二）财务内部控制不够强大
医院财务管理软件的使用，可以短时间内完成大量处理业务，还可以自动生成数据，电脑处理的准确性极高，但人们过于相信电脑，降低了敏感性，有时候也会出现差错。比如说电脑中毒，人员岗位划分不清楚，出现漏洞等。所以要采取各项措施，加强医院财务内部控制的力度，降低风险发生的几率。
（三）医院管理层忽视了财务监管的重要性
医院管理中财务监管占据重要地位，由于个别部门和人员没有真正认识到这一问题，导致了不支持财务监管的事情发生，有些人还甚至认为监管的太严，认为财务人员做事太古板，不思想，导致在财务管理工作中只重视业务的开展而忽视监管的规范化，在资金管理方面有些管理层只重视前期的投入，忽视对后期的效益评价，另外医院财务管理中还有一种比较不好的现象就是重视业务收入，忽视支出管理。
（四）财务数据利用率不高
当前很多医院的财务信息化管理只局限在财务凭证的记账、统计、报销等使用功能单一的财务软件上，无法建立一个可以供医院内部人员共享资料的服务器，很多部门不能与其它部门交换数据资料，导致了医院人员不能对信息的高利用率。财务部门在实际工作中不仅要保障医院各项日常事务的正常运作，还要管理药品采购、医疗服务、科室盈亏、科研经费、教学经费等，但在除了日常工作方面的其它管理工作中，缺乏对数据进行统一管理和交换的平台，客观上造成了不能共享数据信息。部门与部门间的数据核对和核查不能定期进行，也就导致了财务部门收集到的信息千差外别，相当混乱，浪费了人力和时间，工作效率自然下降。
二、解决问题的应对措施
（一）医院管理层要重视并统筹规划
医院财务管理要紧跟社会发展的脚步，采取科学、有效、合理的管理手段和方式，将医院财务工作做到井井有条，这样不仅可以简化工作流程还能提高办事效率。医院的财务管理工作关系到医院的长远发展，涉及到医院整体信息化的建设规划，影响到医院日常工作的正常开展和信息化管理的成败。因此医院必须要采取措施推动财务信息化的管理，首先，上级领导要重视，从建设医院财务信息化的全局出发，统筹规划，立足实际，突出重点，围绕提高医疗服务质量和工作效率为中心，投入适当的人力、物力和资金支持，积极推进财务信息化的正常有序开展。
（二）加快建设财务信息化
医院要想实现基于财务信息化的监管模式，必须要从根本上着手，将硬件和软件结合统一起来，合理规划，全面提高医院财务部门的工作效率。医院应总结财务管理工作的数据信息的分布特点，根据分布特点和医院对信息网络的需求情况，建立以HIS系统为基础的服务器或可以运行的服务器，确定所要建立服务器的标准、布局、技术要求等，达到结构合理、功能齐全、稳定可靠、安全保密的目的。医院还要不断完善所需软件的功能，利用数据信息的共享和整合特点，提高财务信息的利用效率，从而不断提高服务质量和管理水平。
（三）加强培训财务人员和引进优秀人才
信息网络时代，医院对财务会计人员的综合素质有了进一步的更高要求，财务会计人员不仅要具备专业的基本核算管理知识，还要能熟练运用各种现代化的技术工具和手段，因此，医院要及时培养现有财务人员的综合素质，对他们展开专业知识的培训和继续教育，还要进行计算机软件操作方面的综合、系统的培训，帮助财务人员熟练掌握财务信息化所需的计算机能力，使得他们能够自主地使用和维护财务核算管理系统。在对财务人员培训结束后，医院管理层可以适当地组织考试，巩固财务人员对计算机操作能力和专业知识的掌握。另一方面，医院要加大对优秀人才的引进力度。根据医院的实际情况和需求情况，引进综合素质高、财务信息能力强的复合型人才，以此填补医院财务部门的人才空缺，壮大财务人员队伍。
三、结语
医院财务信息化进程可以巩固和完善监管模式，给医院带来新的管理理念和管理方式，通过实施信息化，可以将财务事务集中管理、信息高度共享，也才能发挥信息化应有的巨大作用，使医院有限的资源得到最佳的优化配置，加快医院财务核算管理信息化的脚步，巩固监管模式，不断提升医院的财务管理整体水平。
参考文献：
[1]郑元蕾.建设医院财务信息化的初探[J].现代经济信息,2011(24)
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容